Artículo de Pedro de Ahumada
La innovación en la clínica: Aprender a aprender
Pedro de Ahumada Servant
Cofundador de Dental Data y Profesor del Máster de Dirección y transformación de clínicas de Instituto IDEO.Investigador y experto en Transformación Digital de Clínicas.
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FUENTE ORIGINAL DE LA PUBLICACIÓN
Revista Gaceta Dental – Septiembre 2021 Número 338
Analizar la capacidad de innovación de las clínicas dentales es unos de los objetivos principales que me planteé como Director de Relaciones Institucionales del Instituto de Desarrollo Odontológico IDEO y desde mi perspectiva como co-fundador de Dental Data. Investigar la transformación digital del sector dental no es sólo una cuestión de las grandes marcas tal como iremos viendo a lo largo de los artículos que hoy comenzamos a escribir junto a Gaceta Dental, sino que es una necesidad vital para la supervivencia del sector.
Las clínicas son diversas e independientes pero, ¿qué hace que las clínicas sean objeto de interés en cuanto a la innovación desde un punto de vista diferente al de las grandes multinacionales y fabricantes? Identificamos dos aspectos: uno de orden cuantitativo y otro cualitativo. La clasificación de las clínicas por aspectos cuantitativos se asocia al tamaño, al número de empleados, las ventas… que, además, pueden variar de acuerdo a la situación geográfica (grandes capitales, ciudades medianas, zonas rurales, etc.). Por otro lado, las caracterizaciones cualitativas describen particularidades de la gestión propia de cada clínica, es decir, lo que vivimos con la formación en técnicas clínicas e innovaciones de servicios (Implantología, Dirección, Alineadores…)
Es fundamental comprender cómo influye la adopción y absorción de las nuevas tecnologías por parte de las clínicas de barrio en España, representadas por 24.568 clínicas, de las que el 66,4% tienen uno o dos sillones. Partir de este punto es una forma de visualizar la transformación de las clínicas y cómo esta afecta a los procesos de aprendizaje en formación, cambios de modelos de negocio y procesos de atención clínica del paciente.
Los odontólogos propietarios y las clínicas deben aprender a entender cómo influye la adopción de innovaciones en todos los procesos de trabajo de las especialidades clínicas, de gestión, agendas, comercial, marketing, compras y rentabilidad. La innovación debe ser una tarea más de la Dirección, lo que supone:
- Vigilancia del mercado: estar a la última de las tendencias tecnológicas aplicables a la clínica en todos sus aspectos.
- Estrategia y visión: ser capaz de incorporar las innovaciones a nuestra clínica y ponerlas en valor. No es cuestión de comprar tecnología, sino de cómo esa tecnología hace que nuestros procesos de trabajo en gabinete, en diagnósticos, en compras o en toma de decisiones sean más rápidos y más rentables.
- Formación: tanto en nuevas técnicas odontológicas para la mejora de los procesos, en el uso de tecnologías también formación en la dirección, haciéndose con tecnologías que controlen el día a día de la rentabilidad de la clínica.
- Habilidades digitales: adquirir conocimiento concreto para tareas concretas, sacando el máximo rendimiento a todas las tecnologías de que dispone nuestra clínica.
- Capacidad analítica: los datos son el combustible de la clínica; interpretarlos y transformarlos en información es una acción vital para la adaptación de la clínica.
- Infraestructura tecnológica: todas las tecnologías que intervienen en los proceso de negocio, ya sean materiales (scanner, sillones, pantallas, monitores..) o inmateriales (software, Apps, página web..), necesitan estar interconectadas para establecer una hiperconectividad con el paciente.
Infografía 1: Ecosistema de la Dirección. Autor: Úrsula Barroso, 2020. Fuente: www.dentaldata.es
La innovación se adentra en todas las áreas de la clínica, no sólo en los gabinetes.
Las clínicas se hacen únicas a partir de las diferencias existentes entre ellas en cuanto a recursos y capacidades. Y es esa forma de actuar la que logra “explicar” porqué hay clínicas con dos sillones excesivamente mejor organizadas, transformadas, y adaptadas a la nueva demanda dental. La innovación no es sólamente la usabilidad tecnológica en el gabinete ni sólo depende de un golpe de talonario, sino de establecer una hoja de ruta sobre las innovaciones adaptadas a las necesidades de nuestra clínica.
Factores para la adaptación de la clínica
La actualidad de las clínicas dentales está condicionada por la dificultad para desarrollar cada una de sus áreas por los siguiente motivos:
- bajo uso de tecnologías en gabinete para una prestación de servicios puntera.
- limitado acceso a financiación para la compra de aparatología (scanners, impresoras 3D, etc.)
- problemas para la comercialización del conocimiento adquirido en cursos, másters y otras formaciones ( todos venden los tratamientos a los mismos precios, independientemente de la formación recibida para ejecutarlos)
Convertimos las necesidades en oportunidades identificando los recursos tangibles e intangibles. Los primeros hacen referencia a lo que es fácilmente identificable y valorable, es decir, los precios. Mientras que los intangibles están más relacionados con los recursos humanos (especialidades clínicas). Cabe anotar, eso sí, que los recursos humanos por sí solos no logran constituirse en una ventaja competitiva respecto a otras clínicas.
Pongamos un ejemplo. Recogemos un precio medio de mercado de una ortodoncia en 3.500 euros: este precio es el mismo que oferta un recién titulado en un postgrado que un reputado especialista con años de experiencia. Lo tangible es el precio, los 3.500 euros; lo intangible,el conocimiento (los miles de euros invertidos por el odontólogo). El problema se centra en la incapacidad de la clínica de conectar las inversiones en formación y experiencia con el valor aportado en la prestación del servicio. Al no existir un proceso de innovación en la clínica, perdemos la visión de quiénes somos y cuáles son nuestras capacidades y eso deriva en que, a pesar de trabajar mucho, formarnos mucho y contar con la experiencia de de habernos equivocado mucho, no somos capaces de convertir ese conocimiento en innovación para poder incrementar la rentabilidad de la clínica y por, consiguiente, poder:
- pasar de un limitado acceso a la financiación a un aumento de rentabilidad con una mayor capacidad de inversión en tecnología para los gabinetes (escáneres, tac, impresoras 3D, etc.)
- aumentar la capacidad financiera para comprar tecnología para poder prestar los mejores servicios a nuestros pacientes.
- ser totalmente diferente a mi competencia y referente clínico si ya he conseguido mayor rentabilidad, capacidad financiera, capacidad de compras de tecnología y formación en especialidades.
Desde esta perspectiva y con conceptos evolutivos, la innovación es totalmente posible y necesaria en las clínicas con independencia del número de sillones, ubicación, facturación o pacientes; simplemente debemos adaptarla a nuestras necesidades.
Los retos del odontólogo y su innovación
Es sabido que el odontólogo es un profesional que, una vez se mete en el gabinete, carece de tiempo para observar lo que sucede a su alrededor. Y este es uno de los retos a los que debemos enfrentarnos: el odontólogo debe tener claro que la nueva odontología le demanda nuevas habilidades o nuevos perfiles basados en:
- Conocimiento global de la clínica: la capacidad previa de la que parte el odontólogo está muy clara y enfocada al gabinete. ¡Pero ojo! Que esta cualidad tradicional ya no es suficiente: además de ser buenos dentistas debemos ser buenos controladores, gestores y directores, más aún en las clínicas pequeñas donde se carece de recursos económicos para contratar personal específico de dirección.
- Aprendizaje organizacional: la clínica debe contar con herramientas que procesen la información de forma automática y precisa. Estas herramientas deben reducir los tiempos de dedicación para la obtención de información. Es inviable seguir utilizando excels a día de hoy, ya que consumen muchísimo de nuestro tiempo a la hora de introducir la información y más tiempo aún a la hora de la interpretación. Necesitamos introducir nuevas herramientas que nos faciliten la vida.
- Movilización de los recursos humanos de la clínica: la formación no sólo puede ir dirigida a la propiedad, necesitamos entender qué administrativos, auxiliares o gerentes son parte de la estructura de la nueva odontología. Por lo tanto, necesitan ser formados para entender el cambio, adquirir habilidades y mejorar su aportación de trabajo.
La transferencia del conocimiento debe involucrar el uso de estas habilidades: cuanto más desarrolladas estén, las clínicas tendrán una mayor capacidad de internalizar los cambios en la clínica a la vez que se adquiere el conocimiento. En otras palabras, la transferencia del conocimiento implica para el odontólogo, el recepcionista y el auxiliar contar con los medios para identificar, implementar y adaptar, así como socializar y explotar adecuadamente el conocimiento que cada uno de ellos genera individualmente y que, al ser compartido, conectado y entendido por todos conlleva de forma inherente un crecimiento exponencial de los beneficios de la clínica. Entendiendo por beneficios un ahorro de tiempo, control de la incertidumbre y aumento de rentabilidad.
Claves para el aprendizaje autónomo de las clínicas pequeñas
En la nueva odontología observamos la necesidad de aprender y la falta de tiempo para formarse. Esta brecha describe la barrera principal que sufren las clínicas pequeñas y medianas. El esfuerzo innovador que hemos desarrollado desde el Máster de Dirección y transformación de clínicas dentales del Instituto IDEO ha sido orientado para la formación de odontólogos centrados en resolver aspectos concretos de sus problemas en la clínica y no sólo en resolver una tarea determinada. Es decir, orientamos al odontólogo propietario a que se cuestione, revise, planifique, controle y evalúe sus acciones en primer lugar como persona y, en segundo lugar, facilitar la aplicación del conocimiento adquirido en su clínica.
En esta nueva tendencia pedagógica rompemos esa barrera en favor de la innovación de las clínicas pequeñas, logrando que el odontólogo propietario se motive para solucionar los problemas diarios de su clínica, siendo capaces de :
- Mejorar sus habilidades directivas por áreas: recepción, comercial, ventas, producción, caja, analítica y rentabilidad. Dejar de ser un dentista para, como mínimo, saber qué debes exigirle a tu responsable de la clínica.
- Compatibilizar el aprendizaje de cada una de las áreas de gestión y dirección con las necesidades de la clínica y los tiempos disponibles. Esto no es cuestión de cambiar la clínica bajo una tutela, sino de detectar cuáles son las necesidades a conectar con la rentabilidad, el equipo, la compras y saber cuándo solucionarlos.
- Valorar que la eficacia y eficiencia se correspondan con los resultados obtenidos: es decir, cualquier decisión que se toma en un área tiene una consecuencia económica. Por ejemplo, nunca tenemos en cuenta que los tratamientos que regalamos tienen un coste para la clínica. Obviamente no lo valoramos porque no visualizamos esa información pero, ¿qué sucedería si tuviéramos una herramienta que te recordase semanalmente cuánto has regalado? La media de los tratamientos regalados en las clínicas pequeñas (1 y 2 sillones) ronda los 18.000€ al año que dejamos de sumar en beneficios.
- Definir las metas, de manera que orienten al odontólogo en la cantidad y calidad del esfuerzo necesario para lograrlas. Dedicarle tiempo a la negociación de fungibles como pueden ser los guantes o anestesias, que representan un bajo coste en las compras, no tiene sentido por la relación tiempo-ahorro. Centrémonos en analizar el ticket medio por especialidad o el coste de ocupación de sillones, conceptos con una alta carga de optimización económica.
Infografía 2: Aprendizaje autónomo. Autor: Pedro de Ahumada, 2021. Fuente: www.dentaldata.es
La innovación se adentra en todas las áreas de la clínica, no sólo en los gabinetes.
Conclusión
Podríamos concluir que muchas de las problemáticas por las cuales atraviesan las clínicas dentales derivan de la falta de conocimiento en dirección por parte de los odontólogos propietarios. Este hecho provoca una baja rentabilidad en las clínicas, incapacidad de inversión y desinterés por la formación continuada de la estructura humana en recepción, dirección o gestión.
La innovación debe instalarse en los procesos de relación con el paciente (marketing, consentimiento por voz, teleconsulta), en la utilización de tecnologías en gabinetes (escáner, impresión digital, CBTC), en el software de gestión para el seguimiento clínico del paciente y en herramientas inteligentes para el control y toma de decisiones en tiempo real (www.dentaldata.es). Las clínicas pequeñas que incorporen la innovación en su ADN obtendrán una repercusión fundamental sobre la satisfacción del paciente, mejor imagen de su clínica, mejora de la calidad del servicio ofrecido, reducción de costes y un aumento de rentabilidad del 22%.
Dental Data es una organización con 10 años de experiencia dedicados a la formación, investigación, creación de herramientas inteligentes de dirección y métodos de transformación digital del sector dental. Pertenece a diferentes grupos de investigación vinculados al Programa Estatal de Generación de Conocimiento y Fortalecimiento Científico y Tecnológico del Sistema de I+D+i. Introducir en el mercado los productos y servicios desarrollados, fruto de las investigaciones aplicadas en más de 800 clínicas, ha sido el objetivo principal de Dental Data cuya misión es formar a los odontólogos en las nuevas habilidades para la dirección, digitalización y transformación de las clínicas con el fin de obtener una mayor competitividad, relación con el paciente y rentabilidad. La nueva sociedad digital exige clínicas digitales.
