Fijar los criterios que marcan la diferencia entre una clínica familiar y otra que no lo es, no es tarea fácil. ¿Qué entendemos por clínica familiar? Podemos comenzar entendiendo que en la clínica familiar se interrelacionan tres sistemas: la propiedad, la empresa y la familia. Por lo tanto, para el correcto gobierno de este tipo de empresas es fundamental separar y gestionar las tres esferas de forma específica.
¿Qué entendemos por clínica familiar?
Cuando se habla de clínica familiar, se tiende a pensar en ella como característicamente pequeña, incluso de tamaño micro, y suele ir acompañado de pronósticos catastrofistas respecto a su supervivencia en el tiempo y sobre su viabilidad. Sin embargo, su contribución a la economía dental y el auge que han cobrado en los últimos años, pone en entredicho tales afirmaciones, destacando que:
- La empresa familiar es un modo de emprender o de invertir sin el cual no se explicaría gran parte de las clínicas exitosas.
- Las clínicas familiares han sido uno de los elementos de mayor eficiencia social. La acción emprendedora que conlleva ha significado una oportunidad de ascenso social para muchas personas.
- Las clínicas familiares son un motor de impulso técnico, pues sus plazos (en todos los aspectos) no son los mismos que los de otras empresas, lo que permite medir los efectos de la innovación de manera más justa.
Así pues, el reto de este tipo de organizaciones es manejar las relaciones de trabajo y parentesco, es decir, las relaciones interpersonales. Esto es, en otras palabras, compaginar lo cercano o personal (familiar) con un trabajo eficiente y, por lo tanto, impersonal (laboral).
Se hace necesario llevar a cabo una caracterización básica de poderes en una clínica familiar. Ahora, pregúntate qué tipo de poder aplicas en tu clínica a la hora de tomar decisiones:
- Decisiones basadas en el nepotismo. Práctica en la que se realizan nombramientos de cargos y se proporciona empleo dentro de la administración familiar de la empresa a partir de una relación personal y familiar antes que por la aplicación de un criterio de idoneidad o mérito de la persona nombrada.
- El enfeudamiento. Estado que remite a existencia de feudos o cotos de poder; las partes o elementos que adoptan esta posición se vuelven impermeables a la acción de los demás, se da un encapsulamiento en la propia tarea, incluso actitudes de celos.
- El poder basado en la autocracia. Esto significa “hacer la voluntad de un solo individuo”, que se expresa en la empresa familiar cuando el fundador o dueño de la organización tiene una dificultad marcada para delegar autoridad.
- La anquilosis se dice que cuando una misma persona dirige una misma institución por más de quince años, donde se producen anquilosamiento o vicios.
La importancia del criterio empresarial
La falta de criterio empresarial en la dirección de la clínica genera una informalidad de la empresa familiar que origina un choque entre las lógicas empresariales y las de la convivencia familiar. Uno de los objetivos principales es conciliar este dilema —considerado más como un problema— mediante mecanismos que aseguren mayor formalidad y reduzcan al máximo la informalidad, la cual se asume como disfunción.
La falta de criterio empresarial en la dirección de la clínica genera una informalidad de la empresa familiar
La empresa es un ámbito donde se realizan actividades en un marco de división social del trabajo y un medio para la coordinación de esfuerzos basados en la cooperación. Por otro lado, la familia es una institución previa a la empresa, con un significado social y humano más profundo que el de ésta.
Además de estas dos entidades empresa y familia que dan origen a la clínica familiar, aparece otro elemento importante: la propiedad, que exige una distinción más exacta entre el sistema de propiedad y de dirección, dentro del círculo de la empresa. Algunos son propietarios, pero no participan en la dirección de negocios; otros son gerentes, pero no controlan las acciones.
Modelo de clínica familiar
El siguiente modelo se usa para explicar algunas situaciones que se dan en el proceso de gestión y toma de decisiones de la organización familiar en el que todos los miembros de la familia se hallan en el sector 1. Quienes tienen algún interés en la organización, pero no pertenecen a la familia, se encuentra en el sector 2. Los empleados de la organización están dentro del sector 3. En el sector 4 se encuentran los miembros de la familia que tienen propiedad sobre la empresa. A partir de ahí, las combinaciones que pueden darse son múltiples, por ejemplo: un miembro de la familia que trabaja en la empresa, pero no es dueño de la misma, se encontraría en el sector 6. Un socio de la empresa que es dueño de acciones, pero que no es parte de la familia, se hallaría en el sector 5. El fundador, que pertenece a la familia, es dueño de la empresa y trabaja en ella, está en el sector 7.
Otras de las problemáticas a las que se enfrentan las clínicas familiares son los errores comunes generados por las creencias. Las trampas profundas que acechan a los propietarios o a los miembros de sus familias, no por bien conocidas dejan de ser trampas y el riesgo de caer en ellas es muy elevado, pues las mismas trampas toman nuevas formas según evolucionan las clínicas y cada generación de la familia debe aprender a descubrirlas para no caer y salir de ellas, como por ejemplo:
- Confundir el derecho de la propiedad con el de dirigir: una de las claves de la continuidad de las clínicas familiares reside en entender lo que significa ser propietario. Y ser propietario no significa ser un buen líder, ni tener las capacidades de dirección adecuadas a las nuevas situaciones de las clínicas. Por lo tanto, tenemos que formar a los herederos para que sean buenos propietarios, directivos y líderes, para desarrollar nuevas habilidades sin poner en peligro la empresa familiar.
- Confundir los lazos de afecto con los contractuales: los lazos de afecto son propios de la familia y los lazos contractuales son propios de las empresas, cada una de estas instituciones tienen definidos sus propios valores y características como pilares de su éxito. Por su parte, la familia encontrará en la unidad, el compromiso y el afecto las características que le harán mucho más fuerte, mientras que la clínica hallará en la competitividad, la eficacia y el logro de resultados los aspectos que fortalecerán su crecimiento. El error en el que caen muchas clínicas familiares es creer que las aspectos o características de estas dos instituciones puedan superponerse unas a otras o, aún peor, puedan ser reemplazadas una por otra en la labor diaria de una empresa familiar.
- Retrasar innecesariamente la sucesión: la falta de una sucesión clara y oportuna puede generar incertidumbre entre los empleados y los pacientes, lo que puede afectar a la estabilidad y la confianza en la clínica. Además, sin una sucesión clara, es posible que la clínica no cuente con un liderazgo sólido y capacitado para tomar decisiones estratégicas y enfrentarse a los desafíos del mercado. Así pues, el retraso en la sucesión puede llevar a disputas internas y conflictos familiares, lo que puede afectar a la armonía y a la cohesión.
- Creerse inmune a las trampas anteriores: no hacer caso a las advertencias del entorno puede exponer a la clínica a una serie de riesgos significativos, como es la falta de preparación de los herederos para atacar posibles crisis o recesiones en la clínica familiar. No advertir las trampas anteriores puede generar una falta de visualización y de tendencias como es la digitalización y perder oportunidades de interés.
Conclusión
Actualmente, ya no basta con ser un buen odontólogo, el modelo exige una cultura que se adapte a un entorno cambiante. Muchas de esas alteraciones se han centrado en aspectos puntuales, como una cultura de dirección más difundida, diversidad de especializaciones clínicas, necesidad de una visión estratégica compartida, estructuras laborales más flexibles, uso de tecnologías más extendidas y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados (muchos de ellos familiares).
Es evidente que la visión de una gestión autoritaria que hemos vivido en los últimos años ha llegado a su fin. Si cambia el entorno, debe cambiar la estrategia de la organización; si cambia la estrategia, ha de cambiar la estructura organizativa para poder cumplir con ella; si cambia la estructura de la organización, han de cambiar los métodos de dirección en cuanto a motivación, remuneración, planificación de carreras, rendición de cuentas y evaluación de rendimiento. Y, para cumplir con estas expectativas, necesitamos entender que las clínicas dentales son organizaciones empresariales.
