Orientar nuestras clínicas hacia un mundo empresarial, sin olvidar el servicio que prestamos a la sociedad, y adaptarnos a las exigencias de la evolución del mercado odontológico y su entorno representan unas obligaciones si no queremos desaparecer en el camino.
Los círculos viciosos y su impacto en la rentabilidad
El primer objetivo para la adaptación de la clínica a una sociedad digitalizada es centrarse en acabar con los círculos viciosos de la dirección de la clínica, apoyándonos en la tecnología como palanca de cambio para profesionalizar, digitalizar y transformar la clínica dental. El procedimiento actual en la gestión de las clínicas se ha basado en una entrada y salida de dinero, sin ningún objetivo específico. Esta forma de gestionar las clínicas provoca unas pérdidas importantes de rentabilidad, pues nos encontramos con que la rentabilidad media del sector oscila entre el 10 % y el 15 %, mientras que la realidad de las clínicas profesionalizadas en cuanto a la dirección y/o gestión están por encima del 30 % de rentabilidad. Los estudios recientes elaborados por el Instituto IDEO ponen de manifiesto la descripción actual de la gestión en las clínicas caracterizadas por un patrón de trabajo que se repite en las consultas de baja rentabilidad, centradas en las reincidencias de las mismas acciones de forma diaria, como son: recall, primeras visitas, control de presupuestos, creación de archivo Excel para el seguimiento económico, compras, etc. Estas acciones se encuentran ligadas las unas a las otras, por eso crean un círculo vicioso que se retroalimenta a sí mismo interminablemente con un síntoma específico: rentabilidad de un 15 % o menos.
“Un síntoma del impacto negativo de los círculos viciosos en la clínica es tener una rentabilidad del 15 % o menos”
Los círculos viciosos generados en las áreas de la clínica
Estos conllevan una connotación negativa, cuyo origen es la falta de criterio en el modelo de negocio de las clínicas donde se confunde la gestión diaria (plano operativo) con la dirección (plan estratégico). Esta falta de concepto se observa en la inexistencia de flujos de información entre las diferentes áreas de la clínica (recepción, comercial, gabinete, producción, compras y gestión), viciando las tomas de decisiones que nos brinda nuestra clínica desde la dirección.
“Una clínica que siempre hace lo mismo no logra resultados diferentes y queda estancada en el mismo lugar”
Analizar los círculos viciosos ayuda a establecer acciones concretas y diferentes con capacidad de convertir este estancamiento en una oportunidad para la dirección. Los círculos viciosos se identifican en cuatro nodos conectados entre ellos, donde las decisiones que se toman en el primer nódulo (“la dirección”) impactan en el siguiente eslabón de la cadena, con la particularidad de que si la decisión ha sido negativa, lo que provoca es arrastrar una consecuencia negativa en todos las áreas de la clínica.
Simulemos un proceso habitual de recogida de información de las clínicas: a) Los datos que guardamos en el programa de gestión son mayoritariamente erróneos por falta de tiempo en gabinetes y recepción: como cada vez que analizo estos datos no me cuadra nada, me centro en dar una solución rápida. b) Para solucionarlo, empezamos a introducir documentos Excel donde recogemos la información comercial: número de visitas, ventas y tratamientos. En consecuencia, voy construyendo una herramienta aislada. c) Esta acción empieza a sabotear al resto de áreas de la clínica, porque solo me centro en controlar las ventas y las primeras visitas: de aquí surge una obsesión por centrar las primeras visitas como única forma de hacer sostenible mi clínica.
Los tipos de círculos viciosos
El proceso frecuente de control segmentado por áreas de las clínicas pone de manifiesto un síntoma concreto relacionado con la falta de comunicación, carencia de datos por área, sensación de no control económico, descontento con el programa de gestión, desconocimiento de la rentabilidad por especialidades o toma de decisiones por impulso, que afectan a la gestión (“la fábrica”) provocando los círculos viciosos:
- Círculo de la dirección. Al no tener datos reales de todas las áreas de la clínica, solo centramos las decisiones en las ventas y esto nos lleva a no controlar cuál es la diferencia entre las ventas, lo que hay en caja o lo pendiente de producción. Así pues, no vamos a la solución del problema sino a soluciones sintomáticas que afectan al gabinete, pero “vender una ortodoncia no es sinónimo de tener el dinero en la caja”.
- Círculo de la producción. Se ve afectado por las decisiones tomadas en la dirección, ya que obviamos los datos que suceden de puertas hacia dentro de la clínica: no destacamos el número de pacientes que tenemos al año, ni los actos médicos por especialidad; no controlamos los tiempos de ocupación, ni los costes por líneas. Si no controlamos los datos de la producción, nunca sabremos la capacidad de trabajo de mi equipo en gabinete o la posibilidad de aumentar el crecimiento de mi clínica. Al no existir el control sobre la producción, es imposible valorar la posibilidad de hacer inversiones con retorno en tecnología para una mayor aportación de valor en las especializaciones de los gabinetes, provocando el círculo vicioso en el siguiente eslabón.
- Círculo económico. Los impulsos que llegan del resto de las áreas de la clínica están totalmente viciados y descontrolados, volviendo a provocar una toma de decisiones por parte de la dirección errónea, consecuencia de carecer de información en tiempo real y veraz sobre
