Vivir en la ignorancia o tomar consciencia de la inconsciencia

Las investigaciones llevadas a cabo por el equipo de Dental Data durante los últimos 10 años demuestran las fuertes asociaciones entre los factores directivos y el rendimiento de las estrategias seguidas por cada clínica dental. Ante esta evidencia, cabe plantearse la pregunta de en qué medida las aptitudes y actitudes de los odontólogos-responsables determinan el futuro de las clínicas.

Para poder dar respuesta a esta cuestión, antes debemos dibujar una caracterización de los perfiles actuales que dirigen hoy en día las clínicas para así determinar cómo influyen la formación, la evolución del entorno, las tecnologías e incluso la personalidad del odontólogo-director/a responsable de las decisiones de negocio en el rendimiento y sostenibilidad de la clínica.

En esta hipótesis planteada cabe una doble motivación y beneficio:

• Desde el punto de vista de la labor investigadora de Dental Data, en la medida en que ésta contribuye a avanzar, adaptar y sofisticar el modelo de dirección de clínicas dentales de éxito.
• Desde el punto de vista de los odontólogos-directivos de clínica, les ayudará a identificarse en un perfil u otro, a predecir el futuro de sus clínicas y el entrenamiento más adecuado que necesitan para llevar el negocio a un rendimiento mayor.

Con esta motivación, queremos aunar en este artículo una pequeña parte de los hallazgos identificados en las investigaciones llevadas a cabo, una innovadora literatura empírica sobre la transformación digital y sobre los diferentes modelos de dirección existentes, aportando una visión profunda sobre los propietarios odontólogos de clínicas dentales.

Podemos definir una selección de ocho factores inherentes a los odontólogos-propietarios que determinan qué influencia ejercen estos sobre el mayor o menor rendimiento de las clínicas:

1. La perspectiva de sucesión.
2. La formación transversal o postuniversitaria.
3. La actitud ante las nuevas tecnologías.
4. La dotes de liderazgo.
5. Las conexiones o relaciones con el sector.
6. Las habilidades o hábitos digitales personales.La capacidad de autocrítica.
7. El pensamiento reflexivo y estratégico.

AQUEL QUE NO SE PREOCUPA DE EVOLUCIONAR NI ANALIZA LO QUE SUCEDE EN SU CLÍNICA, LLEVARÁ SU CONSULTA A LA DERIVA

Todas estas variables resumen qué debemos tener en cuenta a la hora de definir el perfil de odontólogo-propietario-director ideal y nos acercan al objetivo de la cuestión que planteamos en este artículo: el perfeccionamiento de un modelo de dirección de clínicas dentales que sirva de libro blanco para el sector, un espejo donde mirarse e identificarse, una excusa para reflexionar y redireccionar nuestros esfuerzos como profesionales.

EL QUIÉN ES QUIÉN EN LA DIRECCIÓN DE CLÍNICAS Y SU FUTURO

Para ahondar en la cuestión sobre la que queremos reflexionar en este artículo, debemos comenzar describiendo las características personales de los odontólogos- propietarios. Desempeñan el papel de directivos y directivas y potencialmente influyen en el rendimiento de sus clínicas a través de la actitud -pasiva o activa- que muestran hacia la estrategia, la digitalización, el análisis y la innovación. Así, identificamos seis tipos de perfiles:

1. El odontólogo que ni quiere un modelo directivo ni se preocupa por la estrategia de su clínica; este perfil se deja llevar a su suerte, no analiza antes de tomar decisiones.
2. El odontólogo propietario que desea hacer crecer su clínica pero delega esta tarea
3. El odontólogo que toma decisiones copiando a otras clínicas y que se caracteriza por ser un director impulsivo.
4. El odontólogo que tiene voluntad de cambio y ha realizado algunos avances aunque delega en su «sucesor» estas responsabilidades.
5. El odontólogo (no empresario) que aprende a dirigir poco a poco, copia tácticas y estrategias que valida y además implementa decisiones de forma progresiva.
6. El odontólogo que se preocupa por mejorar su modelo de toma de decisiones y de dirección, invierte en formación y en la transformación digital de su clínica. Ante este paradigma, los odontólogos- directores se encontrarán ante dos posibles caminos a los que les habrá llevado su actitud, ya sea de manera consciente o inconsciente.

Los tres primeros perfiles están destinados al fracaso. Aquel que no se preocupa de evolucionar ni analiza lo que sucede en su clínica, llevará su clínica a la deriva y su poco probable mantenimiento en el mercado será consecuencia de factores externos ajenos a su voluntad, ya sean estos la suerte o un entorno temporalmente favorable.

Aquel que exige a los demás sin aportar él las herramientas, el tiempo y la formación necesaria a sus trabajadores se convierte en detonante de desmotivación para su equipo lo que, a medio plazo, acaba afectando y contaminando los resultados de la clínica.

Por último, aquel que toma decisiones de forma impulsiva y «copiando», errará inexorablemente en estas decisiones: cada clínica constituye un ecosistema totalmente diferente a otro, con circunstancias, entorno, trabajadores, y perfiles de pacientes que afectan de manera heterogénea a cada clínica. Pensar que si funciona «enfrente» nos puede funcionar a nosotros es tomar una decisión sin conocernos a nosotros mismos, sin una base analítica ni datos que sustenten el razonamiento y, por tanto, la decisión.

Los tres últimos perfiles obtendrán rédito en sus acciones, con mayor o menor riesgo y tardanza, dependiendo de si cumplen o se acercan a las variables inherentes a los odontólogos-propietarios que veíamos más arriba y que determinan un modelo de dirección ideal. Aquel que se ha preocupado de

su aprendizaje y tiene voluntad pero delega en su «sucesor», parte de una motivación y obtendrá éxito en su evolución siempre que priorice en su «sucesor» el construir una visión analítica-empresarial, le provea de una formación especializada en dirección de clínicas dentales y el trabajador herede un estilo directivo propio que haya determinado la sostenibilidad de la clínica en épocas anteriores. No obstante, este perfil corre un riesgo de fracaso si no focaliza adecuadamente las prioridades a través de una estrategia a largo plazo sustentada en la creación del modelo de dirección amoldado a su clínica.

Aquel que aprende a base de errores pero dispone de capacidad de autocrítica y pensamiento reflexivo será un perfil de empresario «hecho a sí mismo» que resistirá con carencias, pero que sabrá reponerse y pivotar en las decisiones evitando llevar al fracaso a su clínica: crecerá, pero de forma lenta y con cierto riesgo. Nunca será, por tanto, totalmente consciente de su inconsciencia.

Por último, aquel que sea plenamente consciente de sus carencias sabrá que, o se implica de manera rotunda y definitiva, o seguirá dirigiendo de forma mediocre. Este perfil será el que a corto plazo invierta más dinero en formación específica para la dirección de clínicas y en tecnologías inteligentes para la dirección y, al mismo tiempo, el que más rápido recuperará la inversión pues comenzará a tomar decisiones correctas que le llevarán a aumentar su rentabilidad en más de un 25% o aumentar su facturación hasta un 200%, dando un vuelco a su clínica en menos de 24 meses.

EL PERFIL DE LA DIRECCIÓN DE CLÍNICA IDEAL

Acorde a la caracterización que acabamos de plantear, podemos discernir qué características definen el perfil ideal al que deben llegar o en el que deben reflejarse los odontólogos-directores del futuro y que marcan las ineludibles variables claves del progreso de la clínica.

Dentro del cúmulo de roles y funciones que el odontólogo-directivo ha de asumir en el desarrollo de su trabajo, se requieren de él tres tipos de habilidades específicas:

• Técnicas, referidas a sus conocimientos y formación. Una formación que no solo debe estar dirigida a las habilidades como odontólogos (en gabinete) sino también a habilidades empresa- riales (la clínica). Estas habilidades, pese a no ser adquiridas en las facultades de Odontología, pueden ser alcanzadas gracias a programas específicos de Dirección y Transformación de Clínicas como el impartido desde Instituto Ideo. Además, el odontólogo-directivo debe ser capaz de transformar las habilidades digitales personales (como comprar en Amazon o alquilar a través de Airbnb) en habilidades empresariales, utilizando herramientas digitales específicas para la dirección como Dental Data.
• Humanas, referidas a la habijidad para las relaciones intepersonales y la capacidad de liderazgo. En este punto destacan las relaciones con los diferentes actores de la cadena de producción, pudiendo convertir una simple relación cliente-proveedor en una oportunidad para integrar la propuesta de valor de un colaborador en nuestra clínica consiguiendo mejorar nuestro servicio al paciente en forma de mayor rapidez en el servicio, calidad en el tratamiento o innovación. Desde la perspectiva del liderazgo, a través de una correcta motivación del equipo, siendo ejemplo de las exigencias que implantemos y no olvidando nunca premiar el esfuerzo y la excelencia de nuestros trabajadores.

LA NUEVA RESPONSABILIDAD INELUDIBLE DEL ODONTÓLOGO- PROPIETARIO ES DESPERTAR, ABRIR LOS OJOS A LA REALIDAD, COMENZAR EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE ODONTÓLOGO A DIRECTOR DE CLÍNICA

• Conceptuales, referidas a afrontar y manejar la incertidumbre, adoptar decisiones estratégicas, asumir los fracasos y disponer de voluntad de mejora con la suficiente capacidad analítica que permita maximizar el acierto, revisando y midiendo los resultados, convirtiendo el modelo de dirección en un sistema predictivo e inteligente.

PASAR DE ODONTÓLOGO A DIRECTOR DE CLÍNICA

A través de estas líneas hemos querido presentar la existencia de relaciones significativas entre los rasgos de personalidad del odontólogo-directivo responsable y el rendimiento futuro de las clínicas, esperando haber contribuido al conocimiento de los factores determinantes de la efectividad de las empresas del sector odontológico.

El reto está ahora en conseguir acercarnos al perfil más cualificado, lo cual sabemos que no resulta una tarea fácil pues una de las fuentes de ineficiencia de las clínicas nace de la incapacidad de asumir, desde la propia dirección, qué rol se está jugando y es esta inconsciencia la que lleva al responsable de la clínica a no ser capaz de diseñar la hoja de ruta que debe tomar hacia la excelencia directiva. La nueva responsabilidad ineludible del odontólogo-propietario de hoy en día es despertar, abrir los ojos a la realidad, comenzar el proceso de transformación que le lleve a ampliar su perfil de odontólogo (visión de gabinete) a director de clínica (visión de empresa).