Pedro de Ahumada Servant
Director de RRII de IDEO y profesor del Máster de Dirección de Clínicas Dentales.
Los viejos problemas requieren nuevas ideas. Que nadie pretenda obtener resultados distintos haciendo las mismas cosas y de la misma manera. Los problemas de siempre -la satisfacción y vinculación de los pacientes y empleados con la clínica- no se resuelven hoy con la lógica que se desarrollaron en el pasado.
Conocer el sector es un valor añadido a la hora de diseñar un plan de dirección para la clínica. ¿En qué segmento se ubica la tuya? De las 24.568 clínicas en España, el 17,6 % son clínicas de un sillón; el 48,8 % son clínicas de dos sillones; el 17,8 % son de tres sillones; el 9,7 %, de cuatro sillones; y el 6,1 %, de 5 sillones o más.
Esta caracterización del sector tiene como consecuencia que el paradigma clásico de gestión de la clínica ha entrado en una crisis que hará desaparecer el 20 % de las clínicas más vulnerables en los próximos años, por su incapacidad de adaptación a un nuevo y exigente mercado dental en el que se fusionan antiguos protagonistas -odontólogos, pacientes, tratamientos e industria- con nuevas tendencias -transformación digital, flujos digitales, business intelligence, big data, inteligencia artificial, modelo de negocio e indicadores basados en la dirección-, que requieren nuevas habilidades para todos los odontólogos, propietarios, auxiliares, comerciales y gestores que forman el ecosistema de la clínica.
La hiperconectividad ha llegado e impactará en todas las clínicas, por supuesto con mayor fuerza en las de uno, dos y tres sillones, que representan el 84 % del sector. Es en este rango donde figuran las clínicas de barrio de uno y dos sillones con necesidades, personal, facturación y gestión distintas a las del siguiente escalón. Cada clínica es ella y sus circunstancias, pero la transformación no sabe diferenciar entre pequeñas, medianas o grandes clínicas, por lo que todos debemos entender por igual que el cambio es una necesidad vital.
El paradigma clásico de gestión ha entrado en crisis y destruirá el 20% de las clínicas en los próximos año
La gestión como estado fallido
Los nuevos tiempos han desencadenado el ocaso del modelo de gestión heredado de los años 90, basado en los programas de control que recogen la cita, el historial médico, el tratamiento, los cobros y pagos de los pacientes a los que se les ha incorporado la única innovación de introducir colores y mejoras gráficas a una información anquilosada y sin aportación de valor al conjunto de la clínica. Esta situación genera una visión con bajo poder analítico, que origina decisiones sintomáticas que probablemente eran aceptadas en la gestión tradicional, porque el entorno de entonces no necesitaba de cambios urgentes. El camino actual es arduo y peligroso porque exige una mayor profesionalidad vinculada a dar soluciones a la baja rentabilidad, desorganización, control, competencia, etc. que, sumados a la escasa formación empresarial, se convierten en la receta perfecta del fracaso.
El odontólogo y su mundo digital precisan de nuevas propuestas que se encaminen hacia un modelo empresarial de la clínica, desentendiéndose de la gestión tradicional que representa el pasado, lo antiguo, la incapacidad, la actitud de aceptar como inevitable el statu quo actual, poniendo en serio peligro la continuidad de la clínica y sus servicios a la sociedad: si desaparecen las clínicas, difícilmente podremos prestar un servicio a la sociedad.
Las clínicas se han complicado, sobre todo para los que no ci- mentaron su éxito en el trabajo bien hecho fuera de gabinete pero, también, para los que hicieron las cosas bien desde la gestión. Todos tenemos razones para sentirnos incómodos con la situación actual de la gestión de las clínicas: la psicoesclero- sis se diagnostica cuando el paciente crea una zona de confort en un hábito negativo y resiste a cambiar, se anquilosa. Los sín- tomas más característicos de esta situación son la pérdida de flexibilidad en la adaptación al cambio y la reducción de la des- treza para tomar decisiones y ejecutarlas.
No es fácil, no nos enseñaron en la facultad a dirigir y tampoco a analizar datos y, menos aún, a interpretar la hiperconectividad. ¡Correcto! Todo cambio supone salir del estado de confort y eso produce inquietud o ceguera con independencia del tamaño de nuestra clínica.
La clínica como sistema empresarial
Como función organizativa, la clínica es un conjunto ordenado de recursos materiales (fungibles), recursos intelectuales (implantología, ortodoncia, perio, aparatologías, flujos digitales, capacidades analíticas y de dirección, administrativas o digitales), recursos humanos (odontólogos, auxiliares y pacientes) y recursos tecnológicos (maquinarias de gabinetes, radio, equipos informáticos, web, programas de gestión o programas de dirección como www.dentaldata.es), que pretenden la consecución de unos objetivos determinados (número concreto de primeras visitas, producción en gabinete, ventas, gastos y rentabilidad). Además, las clínicas desempeñan una función social al constituirse en un agente económico más, junto con el Estado y las economías domésticas, desempeñando una labor social determinada.
Estudio de situación del sector realizado por Dental Data, 2020
Este planteamiento está relacionado con la responsabilidad social de la clínica, por el servicio sanitario que presta a los pacientes y por la creación de puestos de trabajo directos para odontólogos, auxiliares, administrativos y directores, así como trabajos indirectos para comerciales, fabricantes, técnicos, profesores, colegios e instituciones de enseñanza. Así pues, las clínicas tienen un peso determinante en el mantenimiento del ecosistema dental y esta responsabilidad es la que obliga a evolucionar su modelo de negocio.
Además, desde el punto de vista de la empresa, debemos introducir la figura del odontólogo empresario como sujeto tractor del cambio. Eso sí, con varios perfiles y adaptado al tamaño de cada clínica.
El odontólogo empresario bajo una perspectiva organizativa de la clínica a partir de la cual el odontólogo representa el desarrollo diario de la clínica: es el gestor del día a día, organizando pacientes, agendas, tratamientos, etc. Todo este proceso organizativo genera la visión túnel que incapacita al odontólogo empresario para diferenciar entre lo importante y lo urgente: la gestión tradicional.
El odontólogo empresario decisor, considerado como el hombre administrativo que toma las decisiones necesarias para controlar el proceso económico de la clínica: el director. Diseña la visión global, plantea la estrategia, quién se forma y en qué especialidad, qué inversiones en tecnología se hacen y cómo se rentabilizan esas inversiones que marcan el futuro de la clínica. Por tanto, sabe diferenciar lo importante de lo urgente.
El odontólogo como tecnoestructura que representa un cambio sin precedentes en las relaciones humanas de la clínica. A raíz de este perfil, se produce una separación clara entre la propiedad de la clínica y su control. La propiedad corresponde a sus socios y el control a los directivos, que son especialistas en la dirección de empresas, un perfil profesional muy demandado en la actualidad.
En el sector dental, los odontólogos deben visualizar el perfil de su clínica y qué necesidades empresariales pueden introducir en su estructura para que exista una coherencia en el modelo de negocio. Esto no es cuestión de implantar una estrategia de primeras visitas en una clínica consolidada o establecer una campaña de marketing si no se tiene un control de cuáles son las especialidades que necesitan ser potenciadas. Y esto no es solo por una cuestión de rentabilidad, sino por el conocimiento (o mejor dicho desconocimiento) de la imputación de costes de cada una de esas líneas a potenciar. Esto se traduce en que, por ejemplo, si no conocemos la estructura económica de nuestra propia clínica más allá del precio de venta y desconocemos los costes exactos, podemos provocar con una estrategia de marketing aparentemente exitosa que, cuanto más ven- damos, más dinero perdamos. Así pues, necesitamos una organización interna máxima para poder llevar a cabo estrategias de marketing coherentes con la capacidad económica de la clínica y su tasa de retorno. De lo contrario, no competiremos en condiciones y, además, provocaremos una salida de dinero con un inexistente aumento de rentabilidad.
Funciones y capacidades que necesita el odontólogo de barrio
Establecer unas características comunes al odontólogo empre- sario resulta difícil dado que dicho concepto engloba una di- versidad de actitudes según origen geográfico, social, etc. Una vez más, no todas las clínicas son iguales. Desde el Máster de Dirección y Transformación de Clínicas Dentales de Instituto IDEO queremos definir una serie de rasgos que puedan ser co- munes a la figura del odontólogo propietario. De esta manera somos capaces de sistematizar las funciones y capacidades bá- sicas que precisan para el desempeño del nuevo rol que deben asumir los odontólogos empresarios de barrio para ejecutar una dirección positiva de su clínica.
Considerando al odontólogo como propietario, queremos destacar las siguientes capacidades:
Capacidad técnica: además de contar con las capacidades clínicas adquiridas durante la formación académica, el odontólogo propietario, al disponer de una clínica, necesita como condición previa una determinada formación en “dirección” (que no “gestión”) de clínicas, en la que adquirir unas habilidades básicas sobre qué es una empresa y cómo mejorar cualitativamente su clínica.
Capacidad humana: trabajar con eficacia dentro de un grupo humano requiere la habilidad de diseñar planes de trabajo y protocolos que faciliten el control y el cumplimiento de los objetivos del personal de manera individual y de la clínica en su conjunto.
Capacidad analítica: contar con la visión global de la clínica analizando las relaciones entre áreas y las relaciones con el resto de las empresas del entorno. Esta es la forma de entender la importancia de la digitalización no solo en los gabinetes y sus flujos digitales sino de la conexión de estos con el resto de las áreas de la clínica. Sencillamente, elevar la clínica al siguiente nivel digital.
Teniendo en cuenta las funciones del odontólogo de barrio y las necesidades según el tamaño de su clínica, podemos citar como rasgos comunes necesarios de obtener:
Capacidad innovadora y decisoria, adaptada al perfil de su clínica: no podemos establecer estrategias de clínicas de cinco sillones en clínicas de un sillón.
Visión global y visión de futuro: con independencia del tamaño de la clínica, hay que aprender a leer los cambios, ya que permitirán continuar con la clínica adaptándola a las nuevas necesidades digitales. Tener una web es una forma de entender que tenemos que ser vistos por nuestros pacientes, pero no debemos confundir una web informativa con una tienda online donde vendemos servicios. La digitalización es un cambio obligatorio que debemos realizar lo antes posible.
Capacidad para desarrollar iniciativas: estas pasan desde inundar los bares con servilletas impresas con nuestro logo en el barrio hasta crear un sistema de tele consulta en las primeras visitas. Ambas son consideradas iniciativas viables según las características de cada clínica y su ámbito de impacto. Nunca pensemos que solo las grandes clínicas tienen grandes ideas.
Capacidad de control: saber qué es lo que ocurre en el día a día de la clínica no puede basarse en una presunción de poder irnos de vacaciones o pedir una póliza para ello. Necesitamos establecer controles que nos hagan mejorar el rendimiento diario de la clínica.
Capacidad de formación continuada: estamos en un sector donde la evolución clínica es diaria, acudimos a simposios, conferencias, cursos y pertenecemos a sociedades dentales. Esta necesidad también hay que cubrirla en cuanto a la dirección de la clínica respecta.
En definitiva, el director tiene por objeto determinar el proceso a través del cual va a organizar y dirigir la clínica. Para ello, en primer lugar el odontólogo propietario tendrá que determinar qué departamentos o áreas van a constituir la clínica y cuáles y cómo serán los elementos determinantes de cada una de ellas: recepción, agendas, pacientes, gabinetes, especialidades, pre- cios, compras, datos, número de actos médicos, flujos digitales, transformación digital, hiperconectividad y finanzas. Una vez identificadas las áreas, habrá que establecer los mecanismos necesarios para facilitar la interrelación y actuación conjunta. Así pues, las nuevas habilidades que deben adquirirse son fun- damentales para la creación del nuevo ecosistema dental. Des- de el Máster de Dirección y Transformación de Clínicas Denta- les de Instituto IDEO queremos seguir ayudando a establecer el nuevo camino que deben seguir las clínicas del futuro.
En definitiva, el director tiene por objeto determinar el proceso a través del cual va a organizar y dirigir la clínica. Para ello, en primer lugar el odontólogo propietario tendrá que determinar qué departamentos o áreas van a constituir la clínica y cuáles y cómo serán los elementos determinantes de cada una de ellas: recepción, agendas, pacientes, gabinetes, especialidades, precios, compras, datos, número de actos médicos, flujos digitales, transformación digital, hiperconectividad y finanzas. Una vez identificadas las áreas, habrá que establecer los mecanismos necesarios para facilitar la interrelación y actuación conjunta. Así pues, las nuevas habilidades que deben adquirirse son fundamentales para la creación del nuevo ecosistema dental. Desde el Máster de Dirección y Transformación de Clínicas Dentales de Instituto IDEO queremos seguir ayudando a establecer el nuevo camino que deben seguir las clínicas del futuro.
