Pedro de Ahumada Servant
Director de RRII de IDEO y Profesor del Máster de Dirección de Clínicas Dentales.
Nos encontramos en una etapa de cambios constantes que se caracteriza por demandar versatilidad a un sector extremadamente tradicional desde la perspectiva de la empresa, con una fuerte resistencia al cambio que dificulta visualizar las exigencias a las que nos enfrentamos en el día a día de nuestro negocio. Orientar nuestras clínicas hacia un mundo empresarial, sin olvidar el servicio que prestamos a la sociedad, y adaptarnos a las exigencias de la evolución del mercado odontológico y su entorno representan unas obligaciones si no queremos desaparecer en el camino.
Los círculos viciosos y su impacto en la rentabilidad
El primer objetivo para la adaptación de la clínica a una sociedad digitalizada es centrarse en acabar con los círculos viciosos de la dirección de la clínica, apoyándonos en la tecnología como palanca de cambio para profesionalizar, digitalizar y transformar la clínica dental.
El procedimiento actual en la gestión de las clínicas se ha basa- do en una entrada y salida de dinero, sin ningún objetivo específico. Esta forma de gestionar las clínicas provoca unas pérdidas importantes de rentabilidad, pues nos encontramos con que la rentabilidad media del sector oscila entre el 10 % y el 15 %, mientras que la realidad de las clínicas profesionalizadas en cuanto a la dirección y/o gestión están por encima del 30 % de rentabilidad.
Los estudios recientes elaborados por el Instituto IDEO ponen de manifiesto la descripción actual de la gestión en las clínicas caracterizadas por un patrón de trabajo que se repite en las consultas de baja rentabilidad, centradas en las reincidencias de las mismas acciones de forma diaria, como son: recall, primeras visitas, control de presupuestos, creación de archivo Excel para el seguimiento económico, compras, etc. Estas acciones se encuentran ligadas las unas a las otras, por eso crean un círculo vicioso que se retroalimenta a sí mismo interminablemente con un síntoma específico: rentabilidad de un 15 % o menos.
“Un síntoma del impacto negativo de los círculos viciosos en la clínica es tener una rentabilidad del 15 % o menos”
Los círculos viciosos generados en las áreas de la clínica conllevan una connotación negativa, cuyo origen es la falta de criterio en el modelo de negocio de las clínicas donde se confunde la gestión diaria (plano operativo) con la dirección (plan estratégico). Esta falta de concepto se observa en la inexistencia de flujos de información entre las diferentes áreas de la clínica (recepción, comercial, gabinete, producción, compras y gestión), viciando las tomas de decisiones que nos brinda nuestra clínica desde la dirección.
“Una clínica que siempre hace lo mismo no logra resultados diferentes y queda estancada en el mismo lugar”
Analizar los círculos viciosos ayuda a establecer acciones con- cretas y diferentes con capacidad de convertir este estanca miento en una oportunidad para la dirección. Los círculos viciosos se identifican en cuatro nodos conectados entre ellos, donde las decisiones que se toman en el primer nódulo (“la dirección”) impactan en el siguiente eslabón de la cadena, con la particularidad de que si la decisión ha sido negativa, lo que provoca es arrastrar una consecuencia negativa en todos las áreas de la clínica.
Simulemos un proceso habitual de recogida de información de las clínicas:
- Los datos que guardamos en el programa de gestión son mayoritariamente erróneos por falta de tiempo en gabinetes y recepción: como cada vez que analizo estos datos no me cuadra nada, me centro en dar una solución rápida.
- Para solucionarlo, empezamos a introducir documentos Excel donde recogemos la información comercial: número de visitas, ventas y tratamientos. En consecuencia, voy construyendo una herramienta aislada.
- Está acción empieza a sabotear al resto de áreas de la clínicas, porque solo me centro en controlar las ventas y las primeras visitas: de aquí surge una obsesión por centrar las primeras visitas como única forma de hacer sostenible mi clínica.
El proceso frecuente de control segmentado por áreas de las clínicas pone de manifiesto un síntoma concreto relacionado con la falta de comunicación, carencia de datos por área, sensación de no control económico, descontento con el programa de gestión, desconocimiento de la rentabilidad por especialidades o toma de decisiones por impulso, que afectan a la gestión (“la fábrica”) provocando los círculos viciosos:
- Círculo de la dirección. Al no tener datos reales de todas las áreas de la clínica, solo centramos las decisiones en las ven- tas y esto nos lleva a no controlar cuál es la diferencia entre las ventas, lo que hay en caja o lo pendiente de producción. Así pues, no vamos a la solución del problema sino a soluciones sintomáticas que afectan al gabinete, pero “vender una ortodoncia no es sinónimo de tener el dinero en la caja”.
- Círculo de la producción. Se ve afectado por las decisiones tomadas en la dirección, ya que obviamos los datos que suceden de puertas hacia dentro de la clínica: no destacamos el número de pacientes que tenemos al año, ni los ac- tos médicos por especialidad; no controlamos los tiempos de ocupación, ni los costes por líneas. Si no controlamos los datos de la producción, nunca sabremos la capacidad de trabajo de mi equipo en gabinete o la posibilidad de aumentar el crecimiento de mi clínica. Al no existir el control sobre la producción, es imposible valorar la posibilidad de hacer inversiones con retorno en tecnología para una mayor aportación de valor en las especializaciones de los gabinetes, provocando el círculo vicioso en el siguiente eslabón.
- Círculo económico. Los impulsos que llegan del resto de las áreas de la clínica están totalmente viciados y descontrola- dos, volviendo a provocar una toma de decisiones por parte de la dirección errónea, consecuencia de carecer de información en tiempo real y veraz sobre los costes, ingresos y producción. Esta situación hace inviable trabajar para aumentar la baja rentabilidad consecuencia de los círculos viciosos.
- Círculo analítico. Destaca por prestar atención a la capacidad de trabajo del odontólogo para resolver problemas con mayor dedicación de horas en gabinete. Es decir, suple la capacidad analítica que requiere cualquier dirección empresa- rial de una clínica, provocando el síntoma de la baja rentabilidad o, dicho de otra forma, cuanto más trabajo hay en gabinete menos eficiente es la clínica porque el odontólogo soluciona los problemas desde la gestión (“la fábrica”) y no desde la toma de decisiones del director (“la dirección”).
Los círculos viciosos ponen de manifiesto unas carencias que pesan sobre la evolución de las clínicas en cuanto a la transformación del modelo empresarial:
Falta de habilidades en la dirección. El perfil actual de los directores de clínica es que carecen de una formación específica sobre las características del modelo de las clínicas dentales, sobre la configuración de una estructura organizada, con objetivos generales, convivencia profesional, endeudamiento o política de precios. Básicamente, el director se ha convertido en un hombre orquesta sin control general sobre la clínica.
Carencia de visión empresarial. La falta de configuración de un modelo de negocio de la clínica desvirtúa la esencia mercantilista de la oferta y la demanda. No basta con afirmar que el negocio consiste en vender/comprar/tratar pacientes, hay que buscar las bases del negocio que constituyen las acciones más diferenciadoras para ser competitivos, aumentar la rentabilidad, realizar inversiones y generar un servicio de calidad. Desconocer la importancia de conectar las áreas de la clínica no impide una adaptación total al nuevo entorno social digital.
Falta de tecnologías para la dirección de clínica. Los programas de gestión que encontramos en las clínicas han sido creados para una gestión basada en dirigir la clínica desde el gabinete, recogiendo la información relacionada con el paciente (historial clínico, ortopantomografía, número de presupuestos tos, gestión de cobros y listado de pacientes). La evolución del modelo de gestión y dirección de las clínicas es una realidad a la cual los programas de gestión no han llegado aún: son pro- gramas pensados para gestionar el gabinete (“la fábrica”) y no para ser utilizados por la dirección clínica (“la rentabilidad”).
De círculos viciosos a círculos virtuosos
El reto de la dirección de las clínicas se centra en convertir los círculos viciosos en círculos virtuosos a través de tres ejes fundamentales:
Profesionalización de la dirección de clínicas. Evolucionar pasa por adquirir habilidades de directivo donde construir una clínica futurible y transformada a través del uso de herramientas (por ejemplo, Dental Data) que ayuden a mejo- rar la dirección, rentabilidad y sostenibilidad de la clínica.
Establecer un modelo de negocio empresarial. Fijar las bases constructivas de un modelo que ayude a desarrollar el presente de la clínica, diseñando ventajas sobre las oportunidades futuras, detectando las amenazas presentes, así como los cambios en el entorno a través de la creación de flujos de datos de todas las áreas de la clínica en tiempo real.
Uso de tecnologías inteligentes para la dirección. La ver- dadera transformación digital de las clínicas dentales pasa por introducir el uso de tecnologías adaptadas a las necesidades de la dirección donde controlar en tiempo real todas las áreas del nuevo modelo de clínica, como ya hace la tecnología Dental Data.
“Los programas de gestión solo controlan la fábrica, obvian la dirección de la clínica”
En definitiva, los círculos viciosos se originan por una percepción limitada de la gestión de los gabinetes que provoca una parálisis en el crecimiento de la empresa. Esta situación se visualiza de manera muy clara en la baja rentabilidad de las clínicas (15 % de rentabilidad media), que ocasiona una barrera al desarrollo del modelo clínico, pues limita económicamente el músculo financiero para la compra de aparatología para la prestación de servicios de calidad en los pacientes. Cambiar esta situación requiere incrementar nuevas capas de innovación en la aplicabilidad de nuevas habilidades en los directores/propietarios de las clínicas, así como en la perspectiva de incorporar una visión de dirección a la gestión diaria de la clínica que rompa con la actual situación que supone gestionar desde “la fábrica”.
